En los días previos a Internet, a principios de la década de 1990, los programas de fidelización minorista eran prehistóricos (¿alguien tiene el sello Green Shield?), hasta que Tesco se asoció con la valiente startup Dunnhumby. Aprovechó la limitada potencia informática que existía en ese momento para crear una operación basada en tecnología detrás de Tesco Clubcard que reinventó la lealtad y fue pionera en el campo del conocimiento del cliente.
Puede que Clubcard se esté preparando para celebrar su 30 aniversario el 13 de febrero de 2025, pero el programa de fidelización sigue teniendo un gran impacto y sigue marcando la agenda. El director ejecutivo de Tesco, Ken Murphy, apareció recientemente en los titulares cuando sugirió que la empresa podría aprovechar la inteligencia artificial (IA) junto con los datos de Clubcard para generar recomendaciones a los compradores sobre cómo tomar decisiones más saludables.
“Puedo verlo empujándote con el tiempo, diciendo: ‘He notado con el tiempo en tu carrito de compras que tu contenido de sal de sodio es el 250% de tu cantidad diaria. Te recomendaría sustituir esto, esto y esto”, afirmó Murphy en una conferencia minorista.
Tal fue el impacto de Dunnhumby, entonces una empresa independiente poco conocida, que su enfoque innovador basado en datos impulsó muy rápidamente a Tesco a convertirse en la principal empresa de alimentación del Reino Unido, superando a sus principales rivales, incluido el entonces líder del mercado Sainsbury’s.
La empresa fue fundada por Edwina Dunn y Clive Humby después de que ambos trabajaron en CACI en sistemas de orientación espacial que llevaron a la creación de una herramienta de modelado de ubicación de sitios. Esto implicó combinar Acorn de CACI (una segmentación geodemográfica de barrios residenciales en el Reino Unido) con datos del censo. Esta combinación determinó que los barrios fueran diferentes y que las personas que vivían en ellos tomaran decisiones de compra diferentes.
“El momento de la luz llegó cuando consideramos que si esto es bueno según los datos del censo, que tienen 10 años de antigüedad, entonces imagínese lo que podríamos aprender de los datos de los clientes”, dice Dunn. “Nuestra idea era analizar los datos de los clientes. [from tills] y constrúyelo en Acorn”.
Suena bien. Pero fue difícil de vender porque, en ese momento, los datos no eran exactamente lo que son hoy y la informática aún estaba en su infancia. Simon Hay, ex director ejecutivo de Dunnhumby, dice que la empresa realmente estaba impulsando las capacidades de la tecnología que estaba utilizando, que recuerda era el kit DEC AlphaServer, el “microprocesador más potente en ese momento”.
“Estábamos haciendo análisis en máquinas en las que la gente no creía que fuera posible hacerlas funcionar… y los datos se desechaban en ese momento porque era costoso almacenarlos. Era monolítico”, dice.
Experimentando con datos
En el momento en que Dunnhumby trabajaba con sus primeros clientes, entre los que se encontraban Booker Cash & Carry, Mercury Communications y Lotus Software, Tesco estaba experimentando con su incipiente Clubcard en un puñado de tiendas. Hay dice que el minorista no tenía idea del impacto del incipiente programa de fidelización.
El enfoque basado en datos de Dunnhumby impulsó muy rápidamente a Tesco a convertirse en la principal empresa de alimentación del Reino Unido.
Aunque al principio Tesco no quedó convencida de las propuestas de Dunnhumby, pronto cambió de opinión. Se produjo un episodio fatídico cuando Grant Harrison, de marketing de Tesco, escuchó a Humby hablar en una conferencia y hacer referencia a la herramienta que había creado para analizar big data.
“Fue fortuito y Clubcard nos dio algunos datos y nos dijo que le informáramos lo que encontrábamos en ellos”, recuerda Dunn. “Tesco había creado la idea de Clubcard en nueve tiendas; no la inventamos, la hicimos funcionar”.
La experimentación con los datos de ventas de Tesco tuvo lugar en 1994 durante un período de tres meses, de lo cual Dunnhumby concluyó que la gente regresaba a las tiendas con más frecuencia y compraba más cuando se les recompensaba con promociones de descuento. El verdadero gran avance se produjo cuando presentó los hallazgos a la junta directiva de Tesco. Entonces el presidente Lord MacLaurin declaró: “Lo que me asusta es que ustedes saben más sobre mis clientes después de tres meses que yo después de 30 años”.
Fue entonces cuando todos los sistemas funcionaron y rápidamente se dio el pistoletazo de salida con el lanzamiento de Clubcard en todas las tiendas Tesco. “El compromiso de hacer algo tan grande hoy se ha perdido. Para el lanzamiento del 13 de febrero de 1995, imprimieron 16 millones de Clubcards, cerraron todas las tiendas el fin de semana anterior para vestirlas con Clubcard. [promotional materials]pusimos gente en todas las tiendas para inscribir miembros y hubo publicidad televisiva a nivel nacional”, dice Dunn.
El impacto en el negocio fue monumental. En el primer año después del lanzamiento de Clubcard, Tesco superó a Sainsbury’s y, en menos de tres años, el programa de fidelización había ayudado a duplicar la participación de la empresa en el mercado de comestibles. “Todo fue un negocio incremental y calculamos que durante los siguientes 10 años Clubcard y Dunnhumby generaron £60 mil millones adicionales en ventas para Tesco”, dice.
En aquellos primeros días, sólo se utilizaban cantidades muy modestas de datos. Para analizar el número total de compradores de Tesco un sábado, por ejemplo, una muestra del 1% sería suficiente para obtener resultados satisfactorios, mientras que mirar una sola tienda requeriría un 10%, según Hay.
Dunn está de acuerdo: “Fue simplemente [analysing] algunos de los datos algunas veces. Obtendríamos una transmisión nocturna al sondear todas las tiendas. [transaction data]. Sólo pudimos analizar grupos de productos semanalmente y sobre el 10% de los datos. Podríamos comparar los congelados con los frescos y los refrescos con los carbonatados. No pudimos analizar en detalle la relación entre Coca-Cola y Pepsi. Fue sólo modesto, pero algo de conocimiento es una ventaja. No se había hecho antes”.
Estrategia basada en datos
Un componente vital de Clubcard fueron los vales de descuento y las ofertas promocionales publicadas para sus millones de miembros. En 1997, Hay dice que estos cupones personalizados se redujeron a un nivel uno a uno debido a la profunda segmentación que Dunnhumby pudo realizar. Los clientes estarían en varios segmentos, y los diagramas de Venn entre ellos determinarían los cupones y promociones específicos que cada uno recibió.
Para el éxito de los vales fue crucial la participación de los principales propietarios de marcas, que se beneficiaron enormemente de los conocimientos. Curiosamente, Dunn revela que estaban muy centrados en alejar a sus rivales del cambio de marca: “Coke quería que ofreciéramos cupones a los compradores de Pepsi. Dijimos que solo podían enviar promociones a sus clientes existentes. Tuvimos una gran pelea por esto y hoy todavía está en CPG. [Consumer Packaged Goods] Cambio de ADN a marca”.
Clubcard no se limitó únicamente a la función de marketing dentro de Tesco. Hay dice que los conocimientos derivados de los datos han impulsado en gran medida el pensamiento estratégico dentro del negocio. Esto condujo, por ejemplo, al lanzamiento de la gama de marca propia Finest, que actualmente factura unos impresionantes 2.000 millones de libras esterlinas en ventas anuales. Clubcard también ha ayudado a decidir la ubicación de las tiendas, la creación del formato de conveniencia Metro, Tesco Bank, Tesco Mobile y el negocio online.
Los datos concretos ayudaron a disipar temores, romper mitos y alejar a la empresa de la toma de decisiones instintiva. “Se suponía que el internet canibalizaría las ventas en las tiendas, pero demostramos que eran ventas incrementales y que atraían nuevos clientes. Nuestra propiedad intelectual lo mostró como una estrategia de crecimiento”, recuerda Hay.
Los avances tecnológicos permiten obtener conocimientos más profundos
En 2001, Tesco se convirtió en inversor en Dunnhumby, en lugar de simplemente en cliente, cuando adquirió una participación del 53%. Luego aumentó esto al 84% en 2006. Esto fue un impulso para los cofundadores, pero la desventaja fue la renuencia de los rivales de Tesco a trabajar con Dunnhumby.
Nunca apostaría en contra de que Tesco cumpliera con la IA
Edwina Dunn, cofundadora de Dunnhumby
La solución fue internacionalizarse y buscar clientes minoristas en el extranjero. Contribuyó a este importante movimiento la decisión de vender sus datos (inicialmente solo de Tesco) a los proveedores de CPG. Dunnhumby creó una plataforma de análisis (The Shop) que les permitió analizar ellos mismos los datos de los clientes (con los datos personales de los clientes ocultos) que podrían venderles.
Esto se convirtió en el 80 % de los ingresos de la empresa cuando Dunnhumby aprovechó la escala global de los principales CPG en los mercados primarios. Sólo 12 países representan la mayoría –en términos de ingresos y beneficios– de la cuota de mercado en bienes de consumo de rápido movimiento productos. Era un objetivo obtener sus datos.
Dunn recuerda que la logística del procesamiento de datos se volvió cada vez más fácil a medida que avanzaba la tecnología subyacente. La empresa pronto estaba procesando el 100% de los datos y la frecuencia de los informes que podía producir aumentó a diaria. “El marketing podía ser a largo plazo, pero las ventas se veían perjudicadas por los precios de la competencia significaba que era necesario un análisis diario. El técnico galopó hacia delante. También podríamos manejar todos los datos hasta el EAN. [European Article Number] para cada producto individual”, dice.
Cuando los cofundadores de Dunnhumby dieron un paso atrás en 2011, Dunn dice que hubo una caída en la naturaleza disruptiva del negocio. Hay se convirtió en director ejecutivo de la empresa y reconoce que había un valor indudable en que Tesco fuera propietario de la empresa, pero reconoce que “es más difícil ser un disruptor cuando estás en la familia”.
Aunque Dunn tiene algunas reservas sobre el poder de Dunnhumby para seguir marcando la agenda dentro de Tesco, sigue siendo muy positiva sobre las perspectivas de estas fuerzas combinadas a medida que la IA tiene un impacto cada vez mayor en todos los elementos del panorama minorista. Esto se sustenta en su creencia de que Tesco tiene algunos de los mejores datos del mercado. Refiriéndose a los comentarios de Murphy sobre la IA, dice: “Nunca apostaría contra Tesco para cumplir con la IA”.
Esto representa un poderoso legado para Dunn, Humby, Hay y muchas otras personas que han contribuido a la historia de Dunnhumby. Esto se hace aún más poderoso por la opinión de Dunn de que a pesar de los 30 años de trabajo pionero realizado por Dunnhumby para generar un valor increíble a partir de los datos, muchas empresas todavía tienen conjuntos de datos muy débiles, lo que disminuye seriamente sus perspectivas de aprovechar cualquier valor de la IA en el futuro.
Hay mucho en juego en el comercio minorista, y Dunnhumby y Clubcard continúan colocando a Tesco a la vanguardia de las actividades basadas en datos en el sector.
