Han pasado 25 años desde que el entonces primer ministro Tony Blair lanzó una estrategia para modernizar digitalmente el gobierno. Desde entonces, ha habido numerosas estrategias de transformación digital en Whitehall, pero ¿cuánto se ha logrado realmente, más allá de mejorar la tecnología utilizada internamente y tener mejores sitios web?
¿Los líderes del sector público han dedicado demasiado tiempo a centrarse en lo “digital” y no lo suficiente en la “transformación”? ¿Ha cambiado realmente la tecnología la forma en que funcionan el gobierno y los servicios públicos? Si no, ¿por qué no? ¿Y qué debemos hacer de manera diferente a partir de ahora?
Computer Weekly recientemente tuvo la oportunidad de plantear estas preguntas a un panel de líderes gubernamentales de TI en un evento organizado por el equipo digital del Departamento de Trabajo y Pensiones (DWP), celebrado en la sede de Amazon en Londres en Shoreditch.
Con un nuevo gobierno en el poder –uno que ha prometido “recablear Whitehall” y eliminar la “flagrante brecha tecnológica” entre el sector privado y los servicios públicos– ¿podemos esperar que por fin se acelere el ritmo del cambio?
Los panelistas fueron:
Lo que sigue es un resumen de los aspectos más destacados del debate en respuesta a las preguntas planteadas por Computer Weekly.
¿Ha cambiado realmente la tecnología la forma en que funcionan el gobierno y los servicios públicos? Y si no, ¿por qué no?
Rico Corbridge: Lo difícil es la parte de transformación, la parte cultural, el movimiento de los enormes barcos que son los departamentos que componen el gobierno. La tecnología se ha vuelto más fácil de hacer bien. No es más fácil arrastrar la TI heredada con nosotros. Las organizaciones grandes y antiguas arrastran el legado detrás de ellas, y eso hace que la transformación sea más difícil.
Ya sean los datos que contienen, la lata que hay allí, su antigüedad, una vez que simplemente funciona, entonces construir el caso de negocio para modernizarlo de modo que la transformación sea más rápida y más barata, es bastante difícil porque [the legacy IT] es a prueba de bombas. Funciona: hace lo que se supone que debe hacer. Entonces, [people think] Dejémoslo para los próximos 20, 30, 40 años, haciendo lo que se supone que debe hacer. Es un caso de negocio difícil de superar.
Gina Gill: A veces nos ponemos difíciles con respecto al progreso. Podríamos y deberíamos celebrar el éxito más de lo que quizás lo hacemos. Yo vengo de servicios financieros y ellos pasaron de la sucursal al teléfono y a la banca en línea, y a eso lo habrían llamado transformación. Lo habría llamado transformación cuando estuve allí. Pero ahora miro hacia atrás y pienso, ¿fue realmente así? Estábamos entregando lo mismo, sólo que a través de diferentes canales.
Donde debemos estar –donde los bancos se han dado cuenta de que deben estar– es pensar en todo el recorrido del servicio, desde la perspectiva del usuario. Piense en cómo transformar todo y ponga la tecnología en un lugar secundario. Como dijo Rich, la tecnología debería ser el discurso fácil. Lo difícil es cuál es la necesidad del usuario y cómo hacer que este servicio satisfaga esa necesidad, y no simplemente agregar un poco de tecnología a lo que ya está haciendo.
Craig Suckling: Mucho de lo que hay que cambiar es el aspecto cultural. ¿Qué significa tener una mentalidad digital? No se trata de crear tecnología nueva y brillante, sino de cuáles son las necesidades de nuestros usuarios y trabajar a partir de eso para identificar las mejores soluciones, tanto técnicas como políticas y aspectos culturales que se pueden utilizar para arreglar y crear mejoras.
También requiere ampliar la apertura para pensar no sólo en el papel que desempeña un departamento en particular, sino también en los servicios que abarcan todos los departamentos. Como ciudadano o empresa, no me importa a qué departamento tengas que acudir. Tengo una necesidad particular, y si eso se extiende a todos los departamentos, las soluciones deberían hacerlo, ¿verdad?
Tenemos que tener cuidado, especialmente en el mundo de la inteligencia artificial (IA) actual, de no construir tecnología por el simple hecho de hacerlo, sino con una mentalidad de longevidad, de modo que no lo hagamos dentro de 10 años. tiempo, tenemos un nuevo legado que estamos tratando de destruir nuevamente.
Los datos también juegan un papel muy importante: los datos siguen siendo el mayor impedimento para el trabajo intergubernamental, los datos siguen siendo el mayor impedimento para la colaboración y la productividad entre departamentos. Necesitamos centrarnos en abrir el acceso a los datos para ayudar a impulsar esa transformación.
Todas estas son cosas buenas, pero usted no es la primera generación de líderes de gobierno digital que identifica estos problemas. ¿Qué será diferente esta vez?
CS: Estamos en un punto en el que realmente estamos viendo una aceleración exponencial de la tecnología en general, y el ritmo de cambio y las oportunidades que eso trae son muy diferentes a todo lo que hemos visto en el Parlamento. Si miramos más globalmente el espacio macroeconómico, geopolítico y ambiental, se están produciendo muchos cambios que requieren que seamos más proactivos y comprendamos cómo gestionar ese cambio, y la tecnología tiene que desempeñar un papel importante.
Por lo tanto, existe una oportunidad, un momento y un aspecto crítico en torno al ritmo del cambio. También estamos viendo una mayor expectativa de que el gobierno alcance el mismo nivel que vemos en el sector privado, y eso también nos impulsará hacia adelante.
GG: Lo que es diferente ahora, en los seis o siete años que llevo aquí, es que tenemos una capacidad digital mucho más fuerte que cuando llegué al gobierno. En la actualidad hay más de 20.000 profesionales digitales y de datos sólo en el gobierno central. Se trata de un gran salto desde donde estábamos hace unos años. La conversación se desarrolla a un nivel diferente al anterior.
También se está desarrollando una mentalidad diferente fuera de lo digital, en términos de ese enfoque en los usuarios, lo cual es importante porque, de lo contrario, puedes convertirte en una cámara de resonancia de personas digitales hablando entre sí. Si nos fijamos en DWP, tenemos el Crédito Universal, que no se trata sólo de la tecnología: se trata del servicio, de la forma en que está organizado, de los roles, de cómo los equipos trabajan juntos. El concepto de propiedad del servicio está empezando a afianzarse.
Y luego, lo último que diré es que me reuní con el nuevo Secretario de Estado en DSIT el día después de las elecciones, y él enumeró una de sus tres prioridades como un gobierno digital moderno, creando mejores experiencias de usuario y devolviendo a la gente su tiempo. Ese es un lenguaje diferente al que he escuchado desde que estoy aquí.
CR: Hace veinte años, éramos los expertos. La gente nos trajo a la sala para hablarles sobre tecnología: usted era traductor. Ahora entras en una habitación con un problema de negocios y ya no eres el traductor, porque lo que hacemos se está consumizando hasta tal punto.
Además, el riesgo ha cambiado. En DWP, ha habido un riesgo sobre cómo y cuándo deberíamos hacer lo digital. Ese riesgo ahora está patas arriba: ¿qué pasa si no hacemos lo digital? Por ejemplo, no podemos seguir reclutando gente para trabajar en los Centros de Empleo porque hemos reclutado a todos en este país que quieren hacer ese trabajo. No podemos seguir creciendo y creciendo de esa manera, por lo que las soluciones digitales tienen que ser la respuesta para hacerlo bien. El apetito está ahí.
Oímos hablar mucho sobre “innovación” en el gobierno. Es una palabra muy utilizada que en Whitehall puede significar “deshacerse de la TI heredada”, “gastar más en nuevas empresas”, “usar tecnología para reducir costos” y muchas otras interpretaciones. ¿Qué debería significar realmente la innovación en todo el gobierno digital?
CR: Las innovaciones que hemos visto exitosas tienen que ver tanto con cómo funciona la relación con nuestro negocio como con poner los sistemas en el centro de lo que hacemos. Esa mentalidad digital es el elemento vital para facilitar la idea brillante, la nueva innovación.
Eso ha sido importante en los últimos años: estar abiertos a la innovación, en lugar de sólo a las grandes empresas. [IT suppliers] y sólo cuando has demostrado tu valía durante 10 años antes entras. Necesitamos encontrar formas de estar más abiertos a la nueva idea y luego encontrar formas de llevar nuestro negocio con nosotros y cómo poner a los ciudadanos en el centro de lo que tenemos que hacer.
GG: Si tuviera una varita mágica, los datos son lo que afecta la mentalidad, lo que arreglaría, porque todo lo demás sigue. Estaba hablando en un evento. [recently] y alguien hizo la pregunta: “La tecnología cambia todo el tiempo, entonces, ¿cómo se puede evitar una situación en la que estás resolviendo un problema grande y complejo y te llevará tres años sin entregar tecnología, lo que inmediatamente se convierte en legado en el momento en que lo entregas? Mi respuesta fue que no se trata de tecnología y que debemos dejar de centrarnos en la tecnología.
Si pensamos en la prestación de servicios, y si luego pensamos en cómo creamos tecnología de una manera que nos permita ser continuamente flexibles y continuamente receptivos, ahí es donde debemos llegar. Las administraciones cambian y las políticas cambian, pero nuestra capacidad para reaccionar ante ese cambio es demasiado limitada en este momento y ese es un conjunto de elementos de mentalidad, organización, cultura y comportamiento que sustentan el hecho de ser una organización innovadora.
CS: Me preocupa que innovación empiece a convertirse en una palabra que tenga mala reputación. Todos hemos estado allí donde alguien saca una elegante prueba de concepto y un ejecutivo la acepta de todo corazón y dice: “La tendré mañana, gracias”.
La innovación debe ser algo que aborde los problemas del sistema futuro, y eso requiere una mentalidad. Requiere diversidad de pensamiento, requiere que personas que sean tecnólogos y especialistas en datos se unan con personas del ámbito jurídico, ético, político y de investigación. Entonces, estás pensando en un espectro completo y diverso sobre lo que se necesita para resolver un problema realmente significativo, con longevidad. Eso es algo que es importante hacer bien con la innovación.
La segunda cosa es que debemos tener cuidado de no crear cuellos de botella donde los equipos centrales sean dueños de la innovación. Probablemente hace 10 años, hubo esa era de los chicos que lucían jeans con pantalones blancos planos y eran “los innovadores”. Necesitamos democratizar la innovación y, para conseguirla, necesitamos autonomía. Esto tiene que ser algo que permitamos que todos los equipos comprendan. Vuelve a la mentalidad. Esperamos que todos hagan esto, no que un equipo central sea el innovador, sino que tenga autonomía con uniformidad a través de estándares.
GG: Vamos y vemos cómo funcionan diferentes organizaciones y recientemente pasamos algún tiempo con Octopus Energy. Lo que me quedé fue la mentalidad y el empoderamiento: la autonomía para que las personas sean totalmente responsables de, en su caso, la felicidad del cliente. Dentro de esos límites, pueden hacer mucho y tomar decisiones por sí mismos, de una manera que nos daría un poco de miedo.
La historia que realmente me llamó la atención fue que alguien del departamento de marketing tuvo una conversación con alguien del servicio de atención al cliente y le dijo: “Tuve un día terrible, 10 personas se quejaron de la música en espera”. Entonces esta persona de marketing dijo: “Solucionemos ese problema”. Entonces, aparentemente ahora, si estás en espera, reproducirán la canción número uno de cuando tenías 14 años, por lo que cuando llegues al agente de servicio al cliente, tendrás felices sentimientos de nostalgia. Es una idea pequeña y sencilla porque la gente está muy centrada en el cliente y piensa creativamente en cómo satisfacer la necesidad.
CS: Estuve con Gina ese día; el siguiente problema que tuvieron fue que la gente decía: “Respondiste demasiado rápido. Estaba disfrutando de la música”.
Hemos escuchado grandes afirmaciones de los políticos sobre las perspectivas de la IA. El ex viceprimer ministro Oliver Dowden dijo en 2023: “La IA es lo más parecido a una solución milagrosa” para mejorar la productividad en el gobierno. Todos sabemos que eso no es realista, pero ¿cuál es la realidad de la IA en el gobierno y cuáles son las primeras lecciones aprendidas?
CR: Lo que hemos hecho es encontrar soluciones a problemas en los que la IA puede ayudar. Donde hemos tenido éxito es en reducir esa gran productividad. [savings] número. De alguna manera estamos preparados culturalmente para ir y comprar una solución que solucione todo el problema. En realidad, lo que estamos viendo es que las innovaciones mediante el uso de la IA disminuirán y quitarán minutos a la hora, no quitarán la hora.
Nuestro aprendizaje hasta ahora son tres cosas clave. Primero, no intentes encontrar la solución final que solucione todo el problema. Generar aceptación de que 10 soluciones que nos ahorran unos minutos o nos hacen un poco más precisos, combinadas, nos convertirán en un mejor departamento.
Segundo, si tienes un montón de datos basura, tendrás dificultades para hacer que la IA sea mucho mejor que la que tienes ahora, y probablemente no mejor.
En tercer lugar, todavía existe una polarización de ideas y puntos de vista sobre lo que hará la IA, que van desde “Es la marcha de los robots” hasta “Todos podemos irnos a casa y poner los pies en alto”. Bien…