Al igual que los pilotos a los que ayuda a servir, Nick Woods siempre tiene un ojo en el horizonte. Pero como CIO de Manchester Airports Group (MAG), Woods busca tecnologías basadas en datos que ayuden a su empresa a desarrollar una ventaja competitiva en actividades operativas y experiencias de clientes.
“Nuestra misión es ser los aeropuertos más inteligentes del mundo”, afirma sobre el grupo, que es el mayor operador aeroportuario del Reino Unido y gestiona los aeropuertos de Manchester, Londres Stansted y East Midlands.
“Estamos invirtiendo mucho en datos, inteligencia artificial y aprendizaje automático. Estamos invirtiendo en conocer mejor a nuestros clientes y predecir cuándo llegarán y despegarán los aviones”.
Woods dice que este enfoque en la inteligencia es una gran ruptura con el enfoque tradicional que se encuentra en la mayoría de los aeropuertos importantes. Su equipo en MAG se centra en crear un enfoque mucho más proactivo para los datos sobre vuelos, flujos e instalaciones.
“Gran parte de ese trabajo hoy en día depende de que los servicios de asistencia en tierra informen a un aeropuerto que un avión que llega ha salido tarde de su ubicación”, afirma. “Nuestro trabajo consiste en mejorar la predicción de vuelos, los flujos de pasajeros y la dotación adecuada de personal en nuestras instalaciones. Estamos empezando a ofrecer algunas capacidades fundamentalmente de próxima generación en nuestros aeropuertos”.
Creando una nueva estrategia
Woods se unió a MAG en 2016 después de una amplia carrera de liderazgo en TI. Después de haber pasado 12 años en telecomunicaciones ocupándose de la gestión y ejecución de proyectos, Woods se mudó a Accenture en 2011 y trabajó en consultoría durante cinco años. Si bien disfrutaba del papel, tenía una familia joven en casa y quería pasar menos tiempo viajando por el mundo.
La suerte estuvo del lado de Woods. Un contacto cercano de la industria le informó que el entonces CIO de MAG estaba buscando a alguien para liderar el elemento tecnológico subyacente a la construcción de una nueva terminal del aeropuerto en Manchester. Woods vio instantáneamente el potencial del papel.
“Estamos invirtiendo mucho en datos, inteligencia artificial y aprendizaje automático. Estamos invirtiendo en conocer mejor a nuestros clientes y predecir cuándo llegan y salen los aviones”.
Nick Woods, Grupo de Aeropuertos de Manchester
“Era un programa de mil millones de libras”, dice. “No dirigí toda la construcción de la terminal, pero era un rol en el que liderabas todo lo relacionado con la tecnología en esa nueva terminal. Esa posición parecía interesante. La oportunidad de venir y dar forma al terminal de próxima generación fue atractiva y una gran oportunidad”.
Woods dejó Accenture y se unió a MAG como director de programa. Pasó el primer año asegurándose de que la organización llegara a un punto en el que pudiera construir la terminal y saber qué sistemas y servicios se incluirían desde una perspectiva tecnológica. Como parte de ese proceso, Woods descubrió que la estrategia tecnológica subyacente del grupo necesitaba algo de trabajo.
“Había aplicaciones, redes, infraestructuras y centros de datos al final de su vida útil”, afirma. “Regresé al equipo ejecutivo y le dije: ‘Están construyendo esta nueva terminal de mil millones de libras, pero las bases tecnológicas no son realmente adecuadas para la próxima generación. Tienes algunos riesgos aquí en los que tendrás que pensar’”.
El equipo ejecutivo quedó impresionado. Le pidieron a Woods que analizara una posible estrategia como director de tecnología, cargo que asumió a mediados de 2017. Pasó el año siguiente investigando las oportunidades para mejorar las plataformas de TI y desarrollar una dirección futura para la transformación.
“Ese trabajo consistió en gran medida en apagar los incendios y crear una base sólida sobre la que pudiéramos construir”, dice. “Llevé esa estrategia a la junta directiva y dijeron: ‘Nos gusta, es una buena idea’. ¿Por qué no vienes y asumes el rol de CIO y nos entregas esa estrategia?’”
Impulsando la transformación digital
Una vez más, Woods aprovechó la oportunidad y fue ascendido a CIO en septiembre de 2018: “Nunca esperé unirme a la empresa como director de programa y convertirme en CIO poco más de dos años después”. Seis años después, Woods dice que su plan tecnológico ha sido implementado.
“Toda la estrategia fue pasar de un proveedor de servicios públicos que está rezagado con respecto al negocio (el negocio va y compra cosas y le dice a la tecnología que lo conecte y lo haga funcionar) a cómo nosotros, como equipo de TI, convertirnos en un actor estratégico fundamental. socio para la empresa, impulsando la estrategia comercial y el valor futuro de la organización?
La estrategia de Woods implicó cambiar la plataforma de las aplicaciones e infraestructuras existentes a entornos de nube. La transformación no ha implicado un paso total a la nube: MAG todavía ejecuta algunos sistemas en las instalaciones. Dice que las exigencias operativas de la gestión de aviones, pasajeros y maletas significan que es importante distribuir el riesgo. Sin embargo, la dirección general de viaje durante la transformación digital del grupo ha sido hacia la nube.
Se tomaron decisiones igualmente importantes en términos de desarrollo de aplicaciones. En lugar de depender únicamente de la prestación de servicios externos, Woods creó una capacidad interna de ingeniería de software. “Ampliamos lo que estábamos haciendo en el espacio de datos y entregamos nuevas plataformas de datos que se agotan con Amazon Web Services. [AWS]”, dice.
Ha sido una transformación exitosa, pero Woods reconoce que hubo obstáculos en el camino, incluidos problemas importantes asociados con la pandemia de coronavirus: Covid-19 tuvo un gran impacto en la industria de viajes. Sin embargo, una pausa en las operaciones dio a Woods y su equipo más tiempo de lo habitual para considerar cómo se implementa y utiliza la tecnología.
“Cuando no tienes muchos pasajeros ni aviones, de repente tienes una ventana de cambio más grande”, dice. “Normalmente tengo entre las 11 [at night] y la una de la madrugada para realizar cambios complejos antes de que el check-in vuelva a abrir a las dos. La Terminal Tres de Manchester estuvo cerrada durante dos años, por lo que pudimos entrar y hacer todo lo que necesitábamos en un ambiente limpio y agradable”.
Reuniendo información
Woods se unió al equipo ejecutivo en 2022, habiendo reportado previamente al jefe de gabinete. Después de presentar su estrategia tecnológica, se le pidió a Woods que asumiera un rol de transformación en todo el grupo, reuniendo personas, procesos y tecnología para generar valor. Este trabajo se centra en cómo opera la empresa en la era pospandémica.
“Si acepta que reducimos muchos costos y reducimos el negocio tanto como pudimos durante Covid, ¿cómo podemos entonces reimaginar el aeropuerto en términos de cómo procedemos y cómo los pasajeros llegan y fluyen a través del aeropuerto? ¿aeropuerto?” él dice.
“El programa también se centra en cómo llegan y salen los aviones. Hemos analizado todos los elementos administrativos (planificación de recursos empresariales, sistemas de personal y sistemas de gestión de activos) que usted, como grupo de aeropuertos, necesita para poder facilitar toda esa actividad. Y durante los últimos dos años, nos hemos concentrado en completar ese trabajo para crear los aeropuertos más inteligentes del mundo”.
Woods compara la gestión de un aeropuerto moderno con la gestión de una carrera de Fórmula Uno (F1). “Al principio, tienes un plan claro: estos aviones llegarán a esta hora, saldrán por estas puertas y despegarán a esta hora”, dice. “Pero tan pronto como llegas a la primera curva de la carrera de F1, todos están en una posición diferente y tienes que volver a planificar constantemente y descubrir qué está pasando. Eso también ocurre en los aeropuertos”.
Explica cómo los aeropuertos han trabajado tradicionalmente de forma aislada: hay poca interacción entre las distintas partes, como los servicios de asistencia en tierra, las aerolíneas, los aeropuertos y los especialistas en inmigración, involucrados en las actividades operativas. Los altos directivos tienen una buena idea de cuántos pasajeros habrá en los vuelos, pero los detalles más finos suelen ser vagos y los conocimientos son limitados. Woods quiere impulsar el cambio en la industria.
“El trabajo que estamos haciendo es reunir toda la información sobre los vuelos”, afirma. “Estamos creando un plan operativo único para el aeropuerto. La información va a un solo lugar que comienza los 360 días pero se actualiza constantemente. Nuestro trabajo consiste en crear mejor información”.
Adoptar un enfoque proactivo
Woods describe cómo la información que su equipo está generando ayuda a mejorar el rendimiento operativo y la experiencia de los pasajeros en los aeropuertos del grupo.
“Integramos la información de los aviones en el cielo con datos sobre lo que sucede en tierra”, dice. “Esa información significa que puedo pronosticar cuántos pasajeros creo que llegarán. Hemos entregado un nuevo sistema que ha mejorado significativamente nuestra capacidad de predecir cuántos pasajeros llegarán en un intervalo de tiempo de 15 minutos”.
El trabajo que estamos haciendo es reunir toda la información de los vuelos. Estamos creando un plan operativo único para el aeropuerto. La información va a un solo lugar que comienza los 360 días pero se actualiza constantemente. Nuestro trabajo consiste en crear mejor información.
Nick Woods
El equipo de Woods continúa agregando más datos para brindar mayor profundidad analítica. “Sé qué pasajeros han llegado porque tengo información en tiempo real”, afirma. “Sé que, por ejemplo, si solo tenemos el 10% de las personas que vuelan a Málaga pasando por seguridad en un momento dado, puedo empezar a hablar con la aerolínea y decirle: ‘¿Quieres ir o no? Porque, por el momento, solo estarás en un tercio de lo que se espera que estés’”.
En este momento, Woods dice que su equipo está trabajando en un proyecto que tiene como objetivo optimizar la capacidad de la sala de embarque mediante el uso de datos en tiempo real. El equipo descubrió que la satisfacción del cliente disminuye a medida que la sala comienza a llenarse. Tener esta información significa que las personas en todo el aeropuerto pueden desarrollar formas de mejorar las experiencias de los clientes al lidiar con los flujos de pasajeros.
“Sabemos cuántas personas pasan por el control de seguridad de ese vuelo individual y podemos empezar a pensar dinámicamente en jugar con los tiempos de llamada a la puerta de embarque”, afirma. “Podemos empezar a gestionar la ocupación de la sala de embarque para mantener un ambiente agradable para todos. Podemos llamar a la gente temprano cuando sé que un vuelo está listo”.
Woods da otros ejemplos, como permitir cuidadosamente que se acumulara la cola durante un corto período en las áreas de seguridad para crear más espacio en las salas de embarque. Dice que este enfoque basado en datos trata a los pasajeros como un flujo continuo de personas. Gestionar los niveles de ocupación significa que los clientes están más contentos, y también existe un beneficio potencial para MAG.
“Sé que, como consecuencia de ello, podemos generar más ingresos”, afirma. “Hemos demostrado a través de los datos que brindar a las personas una mejor experiencia también aumenta la propensión a gastar. Entonces, hay una linda relación. Ofrecer una experiencia mucho mejor crea un beneficio simbiótico: la gente será más feliz y será más probable que gaste dinero con nosotros”.
