¿Por qué las organizaciones invierten en sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP)? El objetivo es simple: hacer que su negocio sea más eficiente, sus empleados más productivos y sus clientes más felices y, en consecuencia, mejorar sus resultados.
Sin embargo, muchas organizaciones experimentan lo contrario: operaciones ineficientes, empleados y clientes descontentos y pérdidas financieras. Según la investigación de Gartner de 2024, “Lo que deben hacer los líderes de TI para evitar iniciativas de ERP decepcionantes”para 2027, “más del 70% de las iniciativas ERP implementadas recientemente no lograrán cumplir plenamente sus objetivos de negocio originales”. Lo que es aún más preocupante es que “hasta el 25% de ellos fracasarán catastróficamente”.
Descubramos algunas de las razones por las que los proyectos de ERP salen mal analizando tres historias de terror de la vida real a continuación, seguidas de recomendaciones sobre lo que puede hacer para evitar convertirse en una estadística más.
Presionar para entrar en funcionamiento cuando el sistema no estaba listo condujo a un desastre de relaciones públicas
La implementación de ERP para una empresa minorista ya comenzó con el pie izquierdo cuando se pasaron por alto requisitos críticos. Esto provocó problemas con la facturación, largas colas en las tiendas y no poder procesar los envíos, lo que a su vez provocó largas colas de camiones que provocaron atascos. El problema de la facturación y los atascos incluso fueron noticia.
El socio tecnológico de la empresa minorista informó al minorista que la verificación del estado del sistema pasó cuando en realidad no fue así y presionó a su cliente para que se pusiera en funcionamiento a pesar de ser plenamente consciente de que el sistema no estaba listo. El socio tecnológico pensó que podría arreglarlo sobre la marcha.
A pesar de las preocupaciones internas, el gigante minorista se puso en funcionamiento tras la presión de su socio tecnológico y, casi de inmediato, el sistema comenzó a colapsar y hubo que detenerlo. Cuando las operaciones colapsaron, las tiendas tuvieron que cerrar. Y la empresa tuvo que reactivar su sistema heredado.
La reversión llevó tiempo y el minorista perdió millones de dólares en el proceso. Sus clientes se quejaron de retrasos en la entrega de los artículos comprados y de dificultades para obtener reembolsos o cambios por artículos defectuosos.
Todo esto podría haberse evitado con una planificación exhaustiva, una comunicación transparente y una comprensión realista de lo que se necesita para poner en marcha un sistema ERP. En cambio, se saltaron pasos críticos, se apresuraron a implementarlo y confiaron en las correcciones posteriores a la puesta en funcionamiento.
El consultor de tecnología que vivió esta historia de terror señaló que el colapso se produjo porque el socio tecnológico intentó impulsar su propia agenda en lugar de la del cliente y, en lugar de realizar una verificación diligente, apostó por el éxito del cliente.
Las fallas repetidas en la implementación de ERP plantearon riesgos para la seguridad del paciente
Una empresa farmacéutica, que opera en el espacio altamente regulado de la FDA (la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE. UU.), intentó cuatro implementaciones de ERP durante cinco años, y cada una de ellas terminó en fracaso. Estas fallas expusieron a la empresa a riesgos graves, incluidas preocupaciones sobre la seguridad del paciente debido a un manejo inadecuado del envío, posible incumplimiento de la FDA e ineficiencias en su cadena de suministro global.
Los problemas surgieron de una recopilación inadecuada de requisitos, una mala planificación de la migración de datos y una falta de comprensión de las regulaciones de la FDA. Los socios tecnológicos de la empresa no lograron diseñar un sistema que cumpliera con las necesidades de cumplimiento únicas del cliente, prometiendo resultados que no se cumplieron.
El proyecto nunca llegó a ponerse en marcha después de cuatro intentos. El cliente perdió millones de dólares en recursos desperdiciados, plazos incumplidos e interrupciones comerciales. La legalidad de sus operaciones se vio amenazada por el incumplimiento de las regulaciones de la FDA, sus ineficiencias operativas empeoraron y la reputación de la empresa resultó gravemente dañada.
No sólo enfrentó importantes reveses externos sino también internos. La falla del sistema afectó los pagos de comisiones de los equipos de ventas, había desconfianza general en el liderazgo y las partes interesadas tuvieron que lidiar con las consecuencias de fallas repetidas y retrabajos.
Uno de los consultores de ERP involucrados tomó nota de que la falta de experiencia de los socios tecnológicos en un entorno regulado, junto con una relación compleja de partes interesadas con aversión al riesgo, dificultaba las decisiones. Los clientes regulados están acostumbrados a recibir un sistema validado perfecto y no están acostumbrados ni dispuestos a participar en un proceso que tenga la resiliencia para manejar errores. Si el socio tecnológico no tiene las habilidades sociales para superar esta fricción en la implementación en este entorno, eso conducirá a muchos puntos de falla y desastre.
La migración al ERP en la nube se volvió amarga rápidamente
Una empresa de servicios públicos de gran escala que presta servicios en una importante área metropolitana decidió migrar de una plataforma anterior a una nueva solución ERP basada en la nube para actualizar sus módulos de recursos humanos, finanzas y operaciones.
Los líderes migratorios subestimaron el nivel de complejidad del proyecto y no dedicaron suficientes recursos a su planificación. Además de una mala planificación, hubo pruebas insuficientes del sistema durante la vida del proyecto y una falta de estrategias adecuadas de gestión de riesgos.
Esto rápidamente provocó importantes interrupciones operativas, que a su vez resultaron en errores de facturación generalizados, una acumulación de tarifas no cobradas y cobros excesivos a los clientes.
Los clientes se sintieron extremadamente frustrados por los cobros excesivos y los errores y perdieron toda confianza en la empresa, lo que provocó graves daños a su reputación. Y la acumulación de honorarios significó cientos de millones en pérdidas financieras para la empresa.
El liderazgo también experimentó cambios debido al caos: el director general renunció después de menos de un año en el cargo; la salida se produjo tras la decisión del consejo de adoptar un nuevo modelo de gobernanza.
Aunque se están realizando esfuerzos para resolver el retraso financiero y rectificar los sistemas de facturación, se estima que la empresa tardará años en restablecer la confianza y la eficiencia operativa.
Uno de los expertos involucrados comentó que la migración fracasó debido a la falta de planificación y recursos en un entorno complejo, una subestimación de la complejidad del proyecto por parte del liderazgo, la ausencia de planes para pruebas y mitigación de riesgos, y la voluntad de asumir riesgos en la misión. -Sistemas críticos, como facturación.
Cómo retomar el rumbo después de un fracaso en un proyecto de ERP
En las tres historias podemos ver que cuando un proyecto ERP falla, no sólo afecta a la organización internamente sino también externamente. Los efectos pueden ser de gran alcance y duraderos, dañando su reputación pública.
Las organizaciones deben asegurarse de que el socio tecnológico que asume el proyecto comprenda muy bien el negocio y la industria. Esto incluye cualquier normativa que la organización deba cumplir para garantizar que el sistema ERP lo cumpla. De lo contrario, la capacidad de las organizaciones para operar legalmente puede verse amenazada, como ocurre en la segunda historia de terror.
El socio debe reunir todos los requisitos críticos y luego redactar un marco de proyecto detallado, que incluya roles claros y un alcance bien definido, y establecer un cronograma realista que las partes interesadas puedan seguir fácilmente. Es fundamental mantener una comunicación clara, transparente y constante entre el socio y las partes interesadas durante todo el proyecto. Las historias anteriores demuestran las graves consecuencias de una mala planificación y comunicación.
También es importante verificar si el socio está actualizado con los últimos avances en sus prácticas, por ejemplo, utilizando IA para la gestión predictiva de riesgos y monitoreo en tiempo real para identificar y abordar problemas potenciales en las primeras etapas del proceso, evitando demoras y garantizando el éxito. resultados del proyecto junto con el mantenimiento del cumplimiento normativo y de seguridad; y herramientas de migración de datos impulsadas por IA para disminuir los errores y acelerar el proceso.
Finalmente, todos los involucrados en la implementación del proyecto ERP deben recordar la intención detrás de tener el sistema ERP (aumentar la eficiencia operativa, la satisfacción de los empleados y clientes y el crecimiento de la empresa) y asegurarse de que haga lo que está previsto, lo que significa que cada decisión y Las acciones tomadas durante el proyecto deben estar alineadas con ese objetivo final en mente.