La retención de personal es actualmente un gran problema para las empresas de todos los sectores, pero en ningún caso más que en el sector tecnológico.
Una encuesta en línea realizada por Gartner en febrero reveló que el 26,5% de todos los trabajadores del sector tecnológico están buscando activamente nuevos empleos, en comparación con un promedio intersectorial del 21%. Otro 46,6% también se describieron como demandantes de empleo pasivos y abiertos a ofertas.
Según Janine Chidlow, directora general del proveedor de soluciones de talento Wilson HCG, uno de los medios más eficaces para contrarrestar cualquier posible éxodo de personal es centrarse en la mejora de las capacidades, el intercambio de capacidades y la recapacitación de los empleados.
“Hoy en día todo lo que se habla entre las organizaciones gira en torno a pasar a ser una organización basada en habilidades”, afirma. “Las personas apenas están comenzando el viaje, pero predigo que veremos mucho más enfoque en el aprendizaje y el desarrollo en los próximos años, porque las organizaciones tendrán que hacerlo. Si simplemente lo dicen de boquilla, se reflejará en sus tasas de atracción y retención”.
Aquí, analizamos tres empleadores (xDesign, Custom Neon y BT) que están haciendo precisamente eso por diferentes razones.
xDiseño
Como consultoría de transformación digital, es imperativo que xDesign cultive una base de habilidades flexible para aprovechar al máximo cada oportunidad potencial que se le presente.
Pero hay otras razones por las que la organización con sede en Edimburgo, que emplea a 500 personas, considera importante la mejora y la transversalidad de sus empleados.
Iris Winter, jefa de ingeniería, explica: “Las personas que ya conocen la empresa, sus valores y su cultura a menudo obtienen mejores resultados que los contratados externamente y también tienen más probabilidades de tener éxito. Pero también se trata de aumentar la felicidad y la moral, para que las personas sepan que tienen oportunidades de crecer y avanzar dentro del negocio y puedan mantener sus habilidades actualizadas”.
Para ello, xDesign ha introducido una serie de iniciativas. Hasta hace dos años, organizaba una semana de piratería para toda la empresa. Esto implicó que se pidió a toda la fuerza laboral que presentara ideas en las que trabajar, de las cuales Winter seleccionó las que consideró más realizables.
Se crearon equipos de proyecto multifuncionales basados en intereses individuales o en el deseo de probar algo nuevo. Por ejemplo, alguien en cuentas podría decidir probar el desarrollo de software durante una semana.
Las personas que ya conocen la empresa y sus valores y cultura a menudo se desempeñan mejor que los contratados externamente y también tienen más probabilidades de tener éxito. Pero también se trata de aumentar la felicidad y la moral.
Iris invierno, xDesign
Como señala Winter: “La atención se centró no tanto en crear algo que funcionara sino en que las personas exploraran diferentes conjuntos de habilidades. No obligamos a nadie a hacer cosas con las que no se sintiera cómodo; se trataba más bien de tener la oportunidad de explorar”.
Las ideas que se hicieron realidad incluyen una calculadora de huella de carbono y una biblioteca interna para compartir música. Algunos empleados incluso optaron por cambiar de disciplina en función de su experiencia.
Con la ayuda de un conjunto de herramientas con diferentes enfoques y materiales de apoyo y aprendizaje, adaptados a las necesidades individuales, un profesional de contratación interna que se volvió a capacitar como desarrollador de iOS y dos profesionales de control de calidad ahora también se han convertido en desarrolladores front-end.
Debido al crecimiento significativo en los últimos años, la empresa ahora lleva a cabo ataques más específicos tanto internamente como con los clientes. Los resultados aquí incluyen el directorio interno de personal “myface” y un “asiento robot” de oficina que permite a los empleados reservar espacios de escritorio compartido.
Una tercera herramienta que también nació de un hackathon es el Skills Matrix de la empresa. Esto permite a los empleados ver perfiles de habilidades y comprender lo que significan los diferentes niveles de habilidades. Asimismo, permite a las personas ofrecerse como voluntarios para convertirse en mentores en una habilidad particular, o indicar que les gustaría ser mentoreados. Como parte de este proceso, los aprendices también tienen oportunidades de trabajar con expertos en proyectos para perfeccionar aún más sus habilidades.
Otro enfoque implica apoyar a los empleados para que establezcan comunidades de aprendizaje. Los miembros se reúnen periódicamente para discutir temas de interés e invitar a oradores relevantes a compartir sus ideas. En algunos casos, incluso han organizado una conferencia Capability Days en un hotel cercano que ofrece una combinación de talleres y presentaciones para las partes interesadas.
Winter cree que dichas actividades desempeñan un papel clave en la tasa de deserción de la empresa del 8%, que es significativamente menor que el promedio de la industria del 13,2%. A pesar de las altas tasas de contratación en los últimos años, la mayoría de las nuevas personas se incorporan a través del boca a boca, recomendaciones o transferencias de personal en lugar de agencias de contratación externas. El año pasado, la empresa también fue considerada el mejor lugar para trabajar en materia de bienestar número uno del Reino Unido.
Hay dos secretos principales de su éxito aquí, dice Winter. El primero es fomentar un cambio de mentalidad para que los empleados estén abiertos al aprendizaje y a la mejora continua. El segundo consiste en crear una sensación de seguridad psicológica y apoyar diferentes formas de aprendizaje.
“Es importante crear una cultura segura”, dice. “Adoptar un enfoque ‘sin ego’ es la idea de que la opinión de todos es válida, todos sabemos cosas diferentes y estamos ahí para ayudar, no para juzgar, y eso debe abarcar todo, desde la contratación y el desarrollo hasta la progresión”.
Neón personalizado
En lugar de intentar contratar nuevo personal en un mercado de talentos tecnológicos altamente competitivo, Custom Neon decidió que el aprendizaje y el desarrollo eran la forma más eficaz de mantenerse al tanto de los rápidos cambios tecnológicos.
Como resultado, hace tres años, el fabricante y minorista de señales y luces de neón LED diseñadas a medida desarrolló su propia metodología de aprendizaje continuo basada en enfoques ágiles. Los objetivos clave aquí eran aumentar la participación de los trabajadores y mantenerse actualizados con los cambios de la industria. Un tercer objetivo era reunir una fuerza laboral que pudiera liderar en términos de innovación.
Matt Aird, director de tecnología de la empresa, dice: “La idea de que contratar continuamente nuevos empleados no sólo sería costoso sino que también tendría un efecto perjudicial en la dinámica de nuestro equipo fue el motor de nuestro enfoque. Al invertir en el desarrollo profesional de nuestros empleados actuales, podemos mantener una fuerza laboral estable y experimentada que pueda cumplir con las expectativas del negocio”.
Los dos enfoques más eficaces que encontró la organización para mejorar, capacitar y volver a capacitar a sus empleados fueron la creación de proyectos multifuncionales y la prestación de apoyo mediante tutoría.
Los proyectos multifuncionales suelen durar entre seis y 12 meses e involucran de 10 a 12 empleados. En un ejemplo, los miembros del equipo de TI trabajaron con el equipo de marketing para crear una herramienta de análisis predictivo.
Al invertir en el desarrollo profesional de nuestros empleados actuales, podemos mantener una fuerza laboral estable y experimentada que pueda cumplir con las expectativas del negocio.
Matt Aird, neón personalizado
Esta herramienta facilitó la comprensión de las preferencias y el comportamiento de los clientes, lo que mejoró la orientación de las campañas de marketing de consumo. Pero había otros beneficios más allá de la simple creación de nuevos productos.
“A los miembros del equipo de TI se les asignan regularmente tareas multifuncionales que no sólo se ajustan a sus áreas de competencia sino que también los exponen a otros dominios comerciales, como la creación de productos, el servicio al cliente y el marketing”, dice Aird. “Es más probable que las personas que hacen esto se comprometan y valoren tanto el éxito general de la empresa como los resultados inmediatos de su trabajo”.
Mientras tanto, en términos de tutoría, los miembros del equipo de TI menos experimentados se emparejan con profesionales experimentados en campos no técnicos, como la gestión de proyectos y las relaciones con los clientes. El objetivo aquí es ayudarlos a desarrollar habilidades de liderazgo y otras habilidades interpersonales.
En cuanto a los beneficios de este tipo de actividad, Aird señala encuestas internas que indican que la satisfacción de los empleados ha aumentado del 70% al 85% en los últimos tres años. Las tasas de retención también han aumentado del 75% al 85%. Por el contrario, los costos de capacitación y contratación han caído un 30% debido a menores tasas de rotación de personal y una menor demanda de contratación externa.
También ha habido otras ventajas, sobre todo en términos de eficacia operativa.
“Como resultado de estas iniciativas de desarrollo de habilidades, hemos podido reaccionar rápidamente a los cambios en el mercado y las necesidades de los clientes”, dice Aird. “También podemos asumir tareas más desafiantes y crecer como equipo gracias a nuestras capacidades mejoradas”.
BT
Para intentar mejorar la diversidad y aumentar las tasas de retención en un sector tan desgarrado por la escasez de habilidades como la seguridad cibernética, BT ha introducido un programa de reciclaje con candidatos de todas las áreas de su negocio.
Los 30 alumnos de su primera cohorte, que se desarrolló de marzo a julio de 2022, no requirieron ninguna experiencia técnica o de seguridad cibernética, aunque sí tenían que tener conocimientos de TI. La mayoría había trabajado en centros de llamadas y tiendas minoristas, desempeñando funciones no técnicas ni gerenciales, entre uno y 25 años, y tenían entre 22 y 50 años.
Además, alrededor del 40% de los participantes eran mujeres, en comparación con un promedio de la industria de la seguridad cibernética de entre el 20% y el 25%. Las personas provenientes de minorías étnicas también representaron el 40% en comparación con un promedio de la industria del 26%. Un tercio eran neurodiversos o discapacitados.
En cuanto a cómo los participantes se involucraron inicialmente en el programa, fueron elegidos entre 200 solicitantes tras una campaña interna en las redes sociales. Para evaluar tanto su aptitud como su interés, se pidió a cada candidato que completara un formulario de evaluación y aprendizaje previo en la plataforma Immersive Labs de BT y realizara una entrevista.
Luego, los candidatos seleccionados se inscribieron en un campo de entrenamiento en línea proporcionado por el especialista en capacitación en seguridad cibernética, Capslock. También recibieron orientación profesional de mentores individuales de Capslock. Los mentores y amigos complementarios de BT también se centraron en ayudarles a familiarizarse con los propios sistemas y redes de la empresa de telecomunicaciones.
Estamos comprometidos a capacitar a nuestros propios empleados y brindarles las oportunidades que se merecen.
Aurorah Cheney
Aproximadamente a la mitad del programa, se informó a los participantes que habían sido asignados a uno de los 30 puestos vacantes en función de sus puntuaciones de aptitud y ubicación. Si bien las tasas de retención para esos puestos se mantienen en el 100%, dos participantes también se han inscrito en estudios adicionales. Uno de ellos cursa actualmente una licenciatura en informática y el otro una maestría.
Aurorah Cheney, directora de crecimiento y estrategia de seguridad de BT, dice: “Desde el principio, pedimos a la gente que aceptara trabajar en ubicaciones donde necesitábamos talento especialmente, pero también dimos prioridad a los colegas que habían sido identificados como mostrando potencial. Ninguno de ellos había trabajado antes en un puesto tecnológico y pocos tenían mucha experiencia en tecnología, por lo que demuestra cuánto un programa como este puede cambiar vidas”.
Desde entonces, los participantes se han convertido en embajadores internos y externos del programa, que se ha considerado un “verdadero éxito”. De hecho, la segunda cohorte, que actualmente está en marcha, recibió más de 1.000 solicitudes sin que se hubiera realizado ninguna actividad promocional.
Actualmente, el plan se está implementando en fases, con grupos de cinco en cada etapa. Esto se debe a la necesidad de autorización de seguridad para los roles finales, lo cual es un proceso que requiere mucho tiempo.
“Se trata de encontrar nuevas formas de desarrollar una cartera de talentos diversos en una industria con un importante desafío en materia de habilidades en un panorama de amenazas crecientes. Pero también estamos fundamentalmente comprometidos a capacitar a nuestros propios empleados y brindarles las oportunidades que merecen”, concluye Cheney.
