Puede decir que ha llegado a la cima del competitivo mundo del liderazgo digital cuando se convierte en sinónimo de la estrategia de datos de su empresa.
Data Bob, o Robert Michael, como también se le conoce, es el jefe de grupo de datos del minorista DFS. Fue el primer jefe de datos de la empresa y sus esfuerzos por convertir la información en conocimiento significan que se ha convertido en una figura muy respetada en la marca de muebles.
“Yo no me puse el apodo; me lo dieron cuando llegué. Pero ha sido un gran beneficio en términos de salir y vender la idea y el concepto de gestión de datos en toda la organización. Ha ayudado a derribar algunas barreras”, dice.
Michael se unió a DFS Group, que incluye la marca Sofology, en febrero de 2020. El director de operaciones (COO) dijo que la organización había estado pensando en nombrar un jefe de datos y sugirió que Michael aceptara un contrato de 12 meses, lo que permitiría a ambas partes verificar la idoneidad del rol. Lo que descubrió al ingresar al negocio fue información, y mucha.
“No sufrimos por la falta de datos”, dice. “De hecho, en ese momento, probablemente exageramos con los datos; definitivamente luchamos desde la parálisis hasta el análisis. A veces, solo necesita datos simples para tomar las decisiones correctas y rápidas”.
Michael se metió en los sistemas de datos de la empresa e hizo algunas recomendaciones sobre la estrategia. Seis meses después de asumir el cargo, él y sus jefes reconocieron que la asociación estaba funcionando y lo nombraron jefe de datos del grupo de forma permanente.
“Fue un buen ajuste”, dice. “Hice recomendaciones sobre lo que quería hacer con los equipos. Quería darles a las personas la confianza de usar nuestros datos para respaldar lo que querían hacer en sus trabajos cotidianos”.
ponerse cómodo
Michael informa al director de operaciones. Desde el principio, tuvo claro que no quería ser parte de la organización de TI. Si bien trabaja en estrecha colaboración con el CIO, que también informa al COO, los departamentos de datos y tecnología se ejecutan como entidades separadas.
“Saqué gente de finanzas y TI para generar un equipo de datos”, dice. “Quería reunir a diferentes personas capacitadas de todo el negocio bajo una sola bandera. Algunas personas se fueron, pero estuvo bien, porque entonces pude dar forma a cómo quería que se viera la organización”.
Michael reclutó talento externo. También tomó a personas de otros roles dentro de la organización que ya eran vistos como campeones de datos: “Podemos brindarles a las personas las habilidades técnicas, pero tienen esa comprensión comercial. Y eso es fundamental: poder articular lo que la empresa quiere desde el punto de vista de los datos”.
Para demostrar su valor para la organización, Michael y su equipo de datos buscaron algunas ganancias rápidas. Se centraron primero en las finanzas y en un informe comercial semanal, que se producía en Excel. Esta antigua forma de trabajar significaba que alguien tenía que llegar a las cinco de la mañana del lunes y producir el informe para la reunión de negociación a la hora del almuerzo.
“Tendrían que pasar siete horas en el informe y no quería levantarme a las cinco de la mañana para hacer ese trabajo”, dice. “Pero si no estoy preparado para hacerlo, tampoco espero que alguien más lo haga. Por lo tanto, usamos tecnología para reunir todos los diferentes conjuntos de datos usando Power BI y comenzamos a producir ese informe comercial a diario”.
Michael dice que el impacto organizacional fue instantáneo: “Ese proyecto demostró el valor de un enfoque integrado de los datos. La iniciativa me valió elogios y me dio la oportunidad de analizar la estrategia de datos de manera más amplia”.
Mudanza a la nube
Hoy, Michael dirige un equipo de datos de 24 personas que incluye 12 empleados internos y 12 trabajadores en el exterior. Uno de sus logros clave durante los tres años con DFS ha sido volver a configurar dos almacenes de datos internos, uno para finanzas y otro para información comercial, en Google Cloud Platform (GCP).
El almacén de datos financieros ya se ha rediseñado y el sistema comercial estará en la nube a finales de año. “Eso significa que nos beneficiaremos de tener una única versión de la verdad”, dice.
“Tendremos un centro de información común que se ubicará en el corazón de la organización. Además de optar por GCP, decidí optar por la tecnología sin servidor. Quería contratar gente de datos para hacer cosas con datos, no para tener que mantener la infraestructura”.
“Nos beneficiaremos de tener una única versión de la verdad”
Roberto Michael, DFS
Michael dice que usar esta combinación de nube y sin servidor también le ha ahorrado dinero a la empresa en comparación con la forma en que históricamente se administraban los datos. Cuando comenzó en DFS, descubrió que las personas habían estado ejecutando aplicaciones e informes que ya no eran necesarios.
“Pudimos detener este hábito”, dice. “Analizamos los informes, analizamos los datos y, de hecho, demostramos que los datos son más precisos en el nuevo sistema que en el antiguo, por lo que también es una gran ventaja”.
Apagar los sistemas antiguos nunca es fácil y una nueva forma de trabajar puede hacer que las personas afectadas por el cambio retrocedan. Si bien Michael reconoce que hubo algunas preocupaciones, su equipo manejó el cambio de manera efectiva y se minimizó el impacto cultural de la transformación digital.
“Cuando apagamos la forma antigua de informar, tuvimos algo de ruido”, dice. “Yo no diría que tuvimos una gran cantidad de ruido, porque nos comunicamos mucho. Habíamos hecho gran parte de la parte de venta por adelantado y, de hecho, llegamos a una posición en la que podíamos hacer el cambio relativamente rápido”.
Brindando personalización
Una vez que su única versión de la verdad esté lista, Michael tiene grandes planes para los datos empresariales en DFS. Su objetivo a largo plazo es crear un gemelo digital que permita a las personas de las diferentes partes de la empresa ver cómo podrían resultar los posibles cambios operativos.
“Tenemos la oportunidad de comenzar a modelar todo lo que sucede en la organización a través de los diversos puntos de datos si reunimos todo de la manera correcta. De hecho, podemos reflejar lo que está sucediendo en el negocio”, dice.
“Podemos ayudar a dar forma a la estrategia comercial en el futuro porque podemos modelar los resultados potenciales antes de que realmente nos vayamos y hagamos el trabajo. Pero ese es un cambio de paso masivo, y se trata de encontrar las áreas correctas de ese viaje particular en el que podemos continuar”.
Una vez más, Michael reconoce que el cambio cultural jugará un papel clave. Lograr que las personas estén en la misma página es el primer paso en un viaje de innovación mucho más largo que termina con el desarrollo de la tecnología de gemelos digitales.
“Ese proyecto se trata de crear confianza en los datos, lo que significa que necesito reunirlos de manera consistente”, dice. “Entonces, si tenemos un sistema de planificación de la demanda de los clientes y enviamos mensajes a los clientes e informamos sobre sus requisitos, entonces quiero usar un conjunto de datos coherente. No quiero contradicciones ni argumentos”.
Michael dice que el punto final de todo este trabajo sobre la transformación basada en datos es brindar a los clientes más transparencia y mejores experiencias. Mientras que algunos clientes solo querrán saber de DFS cuando su sofá esté listo, otros requerirán actualizaciones semanales. El equipo de Michael necesita brindar información personalizada para todos los tipos de requisitos de los clientes.
“Un sofá es un artículo costoso en términos de costo”, dice. “Si tiene que esperar ocho semanas para que se fabrique, entonces debemos asegurarnos como empresa de que nuestros clientes estén actualizados cuando quieran estar actualizados. Cada vez que llaman, tenemos que tener a alguien al otro lado de ese teléfono que esté listo para darles la actualización que quieren escuchar”.
El éxito se trata de construir una relación y brindar información a los clientes de manera consistente: “Queremos poder monitorear todos los diferentes pasos desde el proceso de ventas hasta el proceso de entrega, para poder darles visibilidad”.
Gestión de datos líder
Michael repasa su carrera, que ha incluido períodos en el especialista en finanzas Lowell y en la firma de administración de instalaciones Carillion, y dice que es un analista de corazón.
“Me gusta entender lo que está pasando”, dice. “Si entiendo lo que está sucediendo, entonces podemos ayudar a la empresa a tomar mejores decisiones”.
Michael dice que su carrera hasta ahora ha estado lejos de ser planeada; nunca se propuso ser un jefe de datos. Sin embargo, ahora que está en el puesto, Data Bob ciertamente está disfrutando la oportunidad de superar los desafíos que descubre.
“Me encantan los datos”, dice. “Como le digo a la gente cuando los entrevisto, he estado en DFS durante tres años y no he tenido un día aburrido. No necesariamente he disfrutado todos los días, pero ciertamente no me he aburrido”.
Michael habló con Computer Weekly en un evento de mesa redonda organizado por la consultora Carruthers and Jackson, que discutió los resultados del índice de madurez de datos publicado recientemente por la empresa. La encuesta muestra que casi un tercio de las organizaciones (31 %) tienen funciones y responsabilidades de datos poco claras o funciones y responsabilidades de datos no formalizadas en absoluto.
Las amplias responsabilidades que ha asumido durante su carrera le han enseñado a Michael que el director de datos (CDO) es un rol clave dentro del negocio. No solo todas las organizaciones necesitan un jefe de datos, sino que la importancia del liderazgo de la información para la empresa solo va en una dirección: hacia arriba.
“Hay todo un ecosistema que necesita sortear los datos, desde proporcionar la caja para los datos hasta ocuparse de la seguridad”, dice. “Pero tenemos que empezar a vender la importancia de los datos en toda la organización. El rol de CDO es embrionario y está creciendo y necesitamos entender cómo encaja en la organización en el futuro”.