Hace dos años, el informe de la Oficina Nacional de Auditoría (NAO) sobre el cambio digital en el gobierno dio una lectura bastante sombría. Documentó muchos problemas aparentemente intratables que el gobierno ha experimentado al tratar de ofrecer iniciativas “digitales” (esencialmente, “tecnología”) a nivel de programa. Por ejemplo, la comprensión de sus objetivos, acertar en los aspectos comerciales, abordar su vasto patrimonio heredado, desarrollar la capacidad, etc.
En marzo de este año, la NAO publicó su informe de seguimiento, Transformación digital en el gobierno: abordando las barreras a la eficiencia. Si bien su tono es igualmente crítico, quizás haya una nota de optimismo.
Esta vez, la NAO se centró en los esfuerzos realizados hasta la fecha por la Oficina Central de Datos y Digitales (CDDO), que se creó poco antes de su informe de julio de 2021. La NAO evaluó el progreso de la CDDO al tratar de revitalizar una narrativa transformadora que en gran medida se había vuelto moribunda en todo el gobierno. Ya era hora también.
De hecho, la NAO reconoce que los esfuerzos de “transformación” del gobierno hasta la fecha se han centrado en gran medida en torno al “desarrollo de interfaces digitales” – “intentos [that] a menudo han priorizado el desarrollo de los elementos de un servicio orientados a los ciudadanos en lugar de abordar los problemas subyacentes más complejos que plantean los sistemas heredados y la mala calidad de los datos”. Odio decir “te lo dije…”
Transferir la responsabilidad de la transformación del gobierno del Servicio Digital del Gobierno (GDS), que en realidad siempre había sido un taller de entrega en el fondo, no un motor para transformar el gobierno, y dárselo al nuevo CDDO fue una gran idea, al igual que la hoja de ruta del CDDO, un intento genuino de revitalizar una transformación digital estructural genuina, en oposición a las interfaces centradas en el ciudadano.
La hoja de ruta trata de establecer algunas líneas de base útiles, aunque muy atrasadas, para la transformación, que incluyen: un ejercicio de recopilación de datos (“¿dónde están todos?”); un único inicio de sesión de Gov.UK; calidad de los datos; normas comunes; abordar la TI heredada; abordar la escasez de habilidades; y liderazgo/influencia. Hasta ahora, todo bien.
Sin embargo, si bien la NAO observa algunos avances iniciales en relación con estos objetivos, el organismo de control concluye enfatizando, una vez más, que el gobierno carece de las habilidades y la experiencia para lograr una transformación a gran escala.
Echemos un vistazo más de cerca a esta cosa de “habilidades”. De manera preocupante, parece que el gobierno en realidad está retrocediendo en esto. Afirma que el 4% de los funcionarios públicos son profesionales digitales, en comparación con el promedio de la industria entre el 8% y el 12%; que ha habido una reducción del 20 % en los aprendizajes digitales, de datos y tecnología (DDaT) de 800 en octubre de 2021 a 637 en diciembre de 2022; y un aumento del 7 % en las vacantes gubernamentales DDaT, de 3900 en abril de 2022 a 4100 en octubre de 2022.
Sin embargo, el problema de las habilidades es en realidad mucho peor de lo que se afirma, porque estos números solo reflejan algunos de las capacidades digitales que necesitamos en el gobierno. Existe una diferencia fundamental entre las “habilidades tecnológicas” y la “experiencia comercial” en el contexto de la transformación digital.
¿Por qué importa esto? La respuesta es que, si bien la escasez de habilidades DDaT apunta a una preocupante falta de remos para remar el barco digital del gobierno, también existe una falta generalizada de liderazgo empresarial digital experimentado, lo que significa que el barco en sí no tiene timón en gran medida. Hay una falta general de visión, comprensión y dirección clara sobre qué es lo que estamos tratando de transformar. en en primer lugar.
Este problema se debe en parte a una tendencia a combinar estos dos conceptos, en los que la capacidad de comprender las implicaciones y oportunidades de la tecnología y los datos digitales para el propósito, los servicios, la estructura y las asociaciones de un departamento a menudo se agrupan junto con conjuntos de habilidades técnicas, como para un ingeniero de nube o un maestro scrum.
Estoy informado de manera confiable que la oferta de educación digital de CDDO a nivel de secretario permanente en el servicio civil se trata de estándares de datos, trabajo en equipo ágil, infraestructura, diseño centrado en el usuario y conceptos similares. Si bien es indudable que estos son importantes para que los secretarios permanentes los entiendan, se trata de “capacitación” en lugar de “educación”. Un curso intensivo en prácticas GDS DDaT enfáticamente no equipar a nuestros líderes para dirigir la remodelación radical, digitalmente habilitada, de nuestros servicios públicos que requerimos.
No soñaría con basar mi clase de Negocios Digitales de MBA en Exeter únicamente en conjuntos de habilidades técnicas (aunque las cubrimos), ya que enfocarse solo en esto sería no equipar a mis estudiantes para liderar en la era digital.
Entonces, ¿por qué el gobierno continúa sin ofrecer una educación empresarial digital decente a aquellos a quienes llamamos para dar forma a nuestro complejo panorama de servicios públicos para un futuro cada vez más digital?