Los comportamientos contraproducentes en el lugar de trabajo, como los llaman los psicólogos organizacionales industriales, parecen haber ido en aumento desde que el trabajo híbrido se convirtió en la norma. Tales comportamientos han aparecido tradicionalmente en muchas formas, que van desde el ausentismo hasta la intimidación y el robo. Esencialmente, consisten en cualquier actividad que pueda resultar perjudicial para el desempeño de los colegas, otros miembros del equipo o la organización en general.
Se podría decir que el reciente fenómeno de alto perfil de “dejar de fumar en silencio” cae bajo este paraguas, al igual que el comportamiento definido por la última palabra de moda “restricción silenciosa”. La restricción silenciosa se caracteriza cuando los empleados se sientan en conocimiento e información valiosos en lugar de compartirlos con sus colegas.
Según una encuesta reciente realizada por el proveedor de la plataforma de aprendizaje Kahoot, alrededor del 58 % del personal actualmente tiene ese comportamiento, y la cifra aumenta a más de las tres cuartas partes de los trabajadores de la Generación Z. También es una práctica más común entre los hombres (63%) que entre las mujeres (57%). Las razones más comunes que citaron los empleados para tal comportamiento incluyeron el hecho de que nunca se les pidió que compartieran (26 %) y que su empleador no les proporcionó un canal adecuado u otros medios para hacerlo (23 %).
Pero es probable que también haya otros factores en la mezcla. “El cambio repentino al trabajo remoto, con la implementación de procesos y tecnología limitados, bien puede estar contribuyendo a esta tendencia”, dice Tom Cornell, consultor senior de psicología organizacional industrial en el proveedor de software de reclutamiento HireVue. “Los empleados extrañan las conversaciones informales en la oficina, que no solo ayudan a las personas a sentirse conectadas con sus colegas y les permiten relacionarse con los demás, sino que también brindan la oportunidad de compartir conocimientos durante el café o el almuerzo”.
La tecnología y los procesos no están a la altura del trabajo
Debido a que es “poco probable que la mayoría de las empresas formalicen reuniones virtuales de intercambio de conocimientos”, agrega Cornell, parece que la situación se trata menos de que el personal se “rebelde activamente” y más de que los procesos o recursos actuales no están a la altura del trabajo.
Un peligro potencial aquí es que si se pronostican pérdidas de empleo de hasta 500,000 en toda la economía del Reino Unido en los próximos meses debido a la recesión, que incluye un dolor adicional en el sector tecnológico, los empleados podrían terminar llevándose su conocimiento con ellos cuando se vayan. .
“Para roles más técnicos y senior, este es un riesgo particular ya que la pérdida de conocimiento aquí tiene un mayor impacto”, dice Cornell.
Por lo tanto, aboga por garantizar que existan plataformas adecuadas de intercambio de conocimientos a nivel empresarial, incluso para los trabajadores de oficina. Por ejemplo, en lugar de depender de sistemas de mensajería o mensajes de texto privados, configurar canales grupales en plataformas de mensajería instantánea, como Slack de Salesforce, significa que todos los que necesitan ver información pertinente pueden hacerlo, incluso si la persona que la comparte dejara la empresa. .
“Con Covid, es posible que hayamos tenido 10 años de innovación en dos años, pero los mismos líderes, tecnología y procesos de siempre siguen presentes. La tecnología que usamos acaba de calzarse, ya que no se construyó desde cero para manejar una fuerza de trabajo flexible, de adulto a adulto, distribuida y los desafíos que la acompañan”.
Gareth Jones, Thomas Internacional
Pero Gareth Jones, director digital del proveedor de plataformas de evaluación de talentos Thomas International, no está convencido de que las herramientas actuales de colaboración y comunicación sean adecuadas para los empleados que trabajan en el mundo híbrido actual. Él cree que el problema es que ese software ahora es en su mayoría tecnología antigua que fue diseñada originalmente para trabajadores de oficina que colaboran con otros trabajadores de oficina.
“Con Covid, es posible que hayamos tenido 10 años de innovación en dos años, pero los mismos líderes, tecnología y procesos de siempre siguen presentes”, señala. “La tecnología que estamos usando acaba de calzarse, ya que no se construyó desde cero para manejar una fuerza de trabajo flexible, de adulto a adulto, distribuida y los desafíos que la acompañan”.
Si bien proveedores como Doist, con su aplicación de productividad Todoist y la aplicación de colaboración asincrónica primero Twist, son una mejora definitiva, el mercado aquí “todavía está en su infancia en términos de lidiar con el nuevo mundo laboral” y tiene “un largo camino por recorrer”. para ir todavía”, agrega Jones.
Impulsar la motivación y el compromiso de los empleados
Sara Holmberg, jefa de recursos humanos en la plataforma de experiencia del empleado Winningtemp, cree que la encuesta de Kahoot fue valiosa para identificar ciertos problemas de la experiencia del empleado que los empleadores deben tener en cuenta. Aunque no está convencida de que, más allá de la etiqueta, dejar de fumar tranquilamente sea algo nuevo, está de acuerdo en que ahora el intercambio de información tiende a ser menos ad hoc y más limitado a reuniones y encuentros formales que antes de la pandemia.
También percibe un vínculo entre la disposición de los empleados a compartir información y sus niveles de motivación y compromiso. “Las cosas clave que respaldan la motivación son la autonomía sobre cómo decides realizar una tarea, tener los recursos para hacerlo y sentirte respaldado”, explica Holmberg. “Pero lo que a veces puede faltar en un mundo híbrido es un sentimiento de conexión con los demás, y si no sientes eso, no compartirás información automáticamente, ya que no sabrás si las personas tienen buenas intenciones o no”.
Como resultado, ella cree que los gerentes de línea tienen un papel importante que desempeñar para fomentar este sentido de conexión. Con este fin, Holmberg recomienda que durante las reuniones de equipo, los líderes “compartan información en la medida de lo posible y también sean abiertos sobre sus propios errores, ya que ayuda a crear un ambiente de seguridad psicológica”. El punto aquí es que “no se puede obligar a las personas a compartir, pero se puede incorporar el compartir en la cultura de la empresa, y los líderes son una parte interesada muy importante para que eso suceda”, dice.
Cornell de HireVue está de acuerdo en que el estilo de gestión es un factor importante, sobre todo porque el 26 % de los encuestados indicó que en realidad nunca se les había pedido que compartiesen información.
“No puede obligar a las personas a compartir, pero puede incorporar el compartir en la cultura de su empresa, y los líderes son una parte interesada muy importante para que eso suceda”
Sara Holmberg, Winningtemp
“Hacer preguntas como, ‘¿En qué estás trabajando actualmente?’ o, ‘¿Has leído algo interesante últimamente?’ es una forma sencilla de fomentar una mayor comunicación y mostrar a los empleados que se les valora”, explica. “Del mismo modo, los boletines de equipo más formales que destacan en qué está trabajando un equipo en particular, o una sesión de estilo ‘mostrar y contar’, donde las personas se ofrecen como voluntarias para hablar sobre un proyecto o tema de interés, es una excelente manera de hacer que esto sea parte de su cultura.”
Abordar el hastío en línea
Otro problema que deben considerar los líderes de TI es la ola de aparente aburrimiento en línea que afecta a los empleados. Según la encuesta de Kahoot, un gran 87% del personal experimenta aburrimiento en el trabajo.
Como resultado, se alejan de las actividades, como la capacitación en línea (35 %), las presentaciones virtuales (32 %) y las reuniones virtuales (31 %), y en su lugar se involucran en otras cosas. Estos incluyen leer y responder correos electrónicos (45 %), jugar con sus mascotas (23 %) y tomar una siesta (20 %).
Jones de Thomas International cree que un problema clave en este contexto es que “todavía estamos usando viejos paradigmas en un nuevo contexto”.
Señala: “La realidad es que tuvimos demasiadas reuniones sin sentido cuando estábamos en la oficina todo el tiempo, ya que equiparamos la presencia con la contribución, y todavía usamos el mismo paradigma cuando las personas están remotas. Todavía hay demasiadas reuniones, pero tampoco hay muchas herramientas para impulsar las comunicaciones asincrónicas para que se adapten a las nuevas dinámicas de trabajo”.
Otro desafío, observa Ian Ellahee, director de éxito del cliente para el Reino Unido y Europa en el proveedor de sistemas de recursos humanos HiBob, es que tres años después del comienzo de la pandemia, ¿cómo mantener las cosas interesantes, atractivas e interactivas para los trabajadores remotos e híbridos en un contexto en pantalla?
“Sentarse detrás de una pantalla es una forma no personal de interactuar y, como humanos, no estamos diseñados para eso”, dice. “Estamos diseñados para interactuar socialmente, así que no creo que nadie tenga la respuesta al problema todavía”.
Pero eso no significa que no se puedan hacer cosas para ayudar. Por ejemplo, en el caso de las reuniones en línea, Ellahee desaconseja simplemente reunir a las personas por el simple hecho de hacerlo.
“Debe haber una agenda clara para que la gente entienda de qué se trata la reunión y qué pretende lograr, para darles la libertad de optar por no participar si no sienten que pueden agregar valor”, dice. “También hay problemas relacionados con el formato y la higiene, lo que significa permitir que todos tengan tiempo para contribuir y tener un presidente para facilitar las preguntas y el debate y garantizar que haya un resultado claro para que todos sientan que es un uso productivo de su tiempo”.
¿Es suficiente la tecnología?
Otra consideración importante, agrega Ellahee, es que las personas a menudo experimentan una sobrecarga si las comunicaciones son demasiado unidireccionales. Como resultado, en un contexto de capacitación en línea, por ejemplo, su firma ofrece información al personal en “ráfagas cortas”, que complementa con otras actividades cuando ingresan a la oficina.
“Tenemos debates y talleres de actualización para revisar el contenido y hacer que las personas hablen sobre lo que aprendieron, por lo que hay controles y equilibrios y oportunidades para poner las cosas en práctica”, explica. “Definitivamente hay un lugar para el aprendizaje en línea, pero el peor de los casos es cuando la información se lanza a las personas, por lo que debe ser consciente de cómo consumen información, el tamaño de la audiencia e incluso la hora del día y la semana. es.”
La ventaja de la mayoría de las herramientas estándar de comunicación y colaboración es que contienen funciones como la capacidad de crear encuestas, salas de reuniones y emojis para mostrar las reacciones de la audiencia, agrega Ellahee. Esto ayuda a que la experiencia sea más interactiva y, por lo tanto, más interesante.
Pero en opinión de Jones, todavía hay una gran brecha en el mercado de software que está dirigido a los propios empleados en lugar de ofertas que han sido diseñadas para proporcionar información de gestión a los líderes en mente.
“Para trabajar realmente para una fuerza laboral distribuida, las herramientas deben diseñarse para ‘mí’, no para personas que manejen personas y que me indiquen cómo usarlas”, dice. “La interfaz de usuario tiene que ser convincente, atractiva y fácil de navegar para que las personas puedan interactuar sin problemas con sus compañeros y compartir información de manera interfuncional, pero no lo veo en este momento”.
Como deja muy claro Jones, cuando se trata de resolver este tipo de desafíos, la tecnología por sí sola nunca puede ser suficiente. “Como líder, si puede crear un entorno positivo en el que las personas estén dispuestas a presentarse, incluso virtualmente, estarán mucho más comprometidas y motivadas. Entonces, en última instancia, se trata realmente de un gran liderazgo”, concluye.
