El trabajo híbrido es una certeza virtual para muchas empresas a corto y mediano plazo, ya que se enfrentan al entorno posterior a la COVID-19. Pero un problema clave es que debido a la gran cantidad de cambios rápidos experimentados en los últimos dos años, existe un consenso de que muy pocas organizaciones han diseñado deliberadamente cómo operarán para maximizar el trabajo híbrido y lidiar con los riesgos de adoptarlo. .
Obtener cualquier rediseño correcto requiere que las organizaciones no solo entiendan cómo han cambiado sus necesidades comerciales, sino que también inviertan en todos los ámbitos, desde garantizar que las configuraciones de la oficina en el hogar sean ergonómicas hasta renovar los paquetes de beneficios y modernizar los procesos de gestión del desempeño para vincular a los individuos. objetivos a las metas organizacionales.
Ahora se considera una perogrullada que los empleadores que rechazan las tendencias generalizadas del mercado hacia la adopción de formas de trabajo más flexibles e híbridas tendrán dificultades para retener al personal, particularmente en la era actual de escasez de habilidades rampante y la llamada Gran Renuncia. Pero un informe, escrito por la firma analista Gartner y publicado en el Revisión de negocios de Harvard en enero de 2022, 11 tendencias que darán forma al trabajo en 2022 y más allápronostica que al menos algunos empleadores tendrán problemas para hacer que este enfoque funcione.
Si bien Gartner dice que más del 90 % de las organizaciones de todos los sectores actualmente planean adoptar un modelo híbrido para sus trabajadores del conocimiento, espera que una pequeña minoría cambie de táctica durante el año, lo que les obligará a regresar a la oficina a tiempo completo en el proceso.
Los factores detrás de esta decisión incluirán un desempeño empresarial deficiente, que se atribuirá al trabajo híbrido, y niveles más altos de rotación entre los trabajadores híbridos debido a conexiones sociales más débiles con colegas y una distribución geográfica más amplia de oportunidades laborales. Un tercer problema será el daño percibido que el trabajo híbrido y remoto está infligiendo en la cultura organizacional.
Pero Graham Waller, un distinguido vicepresidente de Gartner, cree que los problemas reales no radican tanto en los modelos de trabajo híbridos per se, sino en si “se ejecutan bien o mal”. Los enfoques que funcionan bien generalmente tienen una inclinación “centrada en el ser humano”, mientras que los que no tienden a estar más “centrados en la ubicación”, dice Waller.
“Centrado en la ubicación es cuando las organizaciones están obsesionadas con la cantidad de días que los empleados deben estar en la oficina y, a menudo, existe una política un tanto arbitraria para todos. Pero un enfoque centrado en el ser humano se trata de rediseñar el trabajo en función de las personas para centrarse en los problemas, como ayudar a reducir el agotamiento al proporcionar a los empleados la mayor autonomía y flexibilidad posible”.
La investigación de la empresa indica, por ejemplo, que la adopción de un modelo centrado en el ser humano conduce a una reducción del 44 % en los niveles de fatiga y agotamiento del personal, un aumento del rendimiento del 28 % y un aumento del 45 % en la intención de los empleados de permanecer con su empleador.
Tomar acción deliberada
Como tal, Nick Gallimore, director de innovación del proveedor de servicios y software empresarial Advanced, cree que UK plc se encuentra actualmente en un “punto de inflexión”. “Las decisiones que las organizaciones están tomando aquí ahora tendrán implicaciones de gran alcance a largo plazo y son críticas”, dice.
Pero un problema clave es que debido a la gran cantidad de cambios rápidos experimentados en los últimos dos años, “muy pocas organizaciones han diseñado deliberadamente cómo operarán para maximizar el trabajo híbrido y lidiar con los riesgos de adoptarlo”, dice Gallimore.
Si bien los desafíos subyacentes, como una fuerza laboral que envejece y la necesidad de nuevos conjuntos de habilidades en evolución, significan que la planificación para el cambio siempre será necesaria, los “vientos en contra” como la pandemia y el Brexit han “acelerado el problema y sacado a la superficie”. más rápido”, añade. Un buen ejemplo de una empresa que hace justamente eso es Virgin Money con su Una vida más virgen iniciativa, señala.
Waller también está de acuerdo en que es importante tomar medidas intencionales para abordar estos problemas. Una tensión clave que existe en muchos entornos de trabajo híbridos y flexibles, por ejemplo, es garantizar que los empleados tengan un equilibrio sostenible entre el trabajo y la vida personal mientras se desempeñan al máximo, dice.
El problema aquí es que, aunque el rendimiento y la productividad se han utilizado tradicionalmente como las medidas más importantes del éxito de los empleados y de la dirección, las personas tienden a trabajar más duro y durante más tiempo en entornos de trabajo remotos e híbridos.
Louis Asber, director de tecnología del mercado independiente Catalant Technologies, anteriormente conocido como HourlyNerd, dice que la falta de una clara delimitación entre la vida personal y laboral que generan estos modelos de trabajo a menudo hace que sea difícil para las personas establecer límites y lograr el equilibrio correcto. En un entorno digital, a los gerentes también les resulta más difícil captar señales sociales que indiquen si algo anda mal.
Impulsar el bienestar de los empleados
Pero esta situación, particularmente durante los confinamientos totales, desafortunadamente resultó en problemas generalizados de salud mental, como estrés y agotamiento, que en última instancia provocaron la ausencia del personal y problemas de retención. Como resultado, Waller aconseja que se agreguen métricas de “salud de los empleados” a las medidas de “desempeño de los empleados” para crear una forma de operar más sostenible. Los empleadores que ya lo han hecho han visto aumentar los niveles de productividad del personal en un 17 %, y es 1,7 veces más probable que los empleados permanezcan con ellos, dice Waller.
Otras medidas para impulsar el bienestar que Asber y sus compañeros del equipo de liderazgo ejecutivo han introducido incluyen cerrar la oficina una vez por trimestre para garantizar que el personal tenga más tiempo de inactividad y alentar a los empleados a irse a casa temprano después de grandes reuniones en la oficina. “Tratamos de forzarlo un poco para asegurarnos de que la gente se desconecte”, dice. “RR. para saber cómo está el equipo”.
Pero esta idea de “descanso y recuperación” no solo es importante para el bienestar de los empleados, dice Gallimore. Al igual que con los mejores atletas, también es imperativo garantizar el máximo rendimiento. “La ciencia del rendimiento es clara en cuanto a que las personas necesitan metas de buena calidad, un entrenador efectivo y acceso a comentarios sobre cómo lo están haciendo, pero nada de eso es suficiente si no tienen la oportunidad de descansar y recuperarse”, dice.
Traducido al contexto del lugar de trabajo, esto significa que los gerentes de línea también tienen un papel vital que desempeñar (ver el cuadro a continuación) para garantizar un alto rendimiento (sostenible), en particular cuando se utilizan enfoques de gestión del rendimiento continuos, en lugar de anuales.
Otro elemento importante del bienestar de los empleados, dice Christin Owings, socia y miembro de la práctica de Personas y Organización de Boston Consulting Group, es que las personas sientan un sentido de pertenencia y conexión con sus colegas, además de comprometerse con el propósito y los valores de la organización, algo que puede ser complicado si no pasan mucho tiempo físico juntos.
“Es mucho más difícil si trabajan mucho de forma remota, especialmente para los jóvenes que recién comienzan”, dice ella. “Ha llevado a niveles más altos de rotación de empleados, ya que no obtienen esa satisfacción de algún lugar al que sienten que pertenecen”.
Lo que Catalant ha hecho para ayudar a abordar este desafío, dice Asber, es garantizar que los equipos siempre tengan tiempo, sin importar su ubicación, para participar en una interacción no transaccional, ya sea que eso implique tomarse un tiempo para intercambiar ideas o jugar cartas juntos. “Cuando pasa mucho tiempo en línea, es muy fácil caer en un patrón de conversación transaccional, así que ‘¿ya terminó?’, ‘sí’ y siga adelante”, dice.
“El problema es que erosiona la confianza y, si bien es importante reconocer que existe un espectro de tipos de personalidad que tienen diferentes preferencias en términos de cómo interactúan, también es importante asegurarse de que las personas no se sientan desconectadas”.
Sin embargo, en última instancia, para asegurarse de que el cambio al trabajo híbrido sea efectivo, Owings cree que es vital considerar la “experiencia completa del empleado”. Esto significa cubrir todo, desde mejorar las habilidades de los gerentes para apoyar y capacitar a su personal hasta ofrecerles una amplia gama de oportunidades de aprendizaje y desarrollo.
Otro factor clave es garantizar que existan las estructuras, los recursos, las herramientas y los esquemas de incentivos correctos de la empresa para alentar a las personas a “hacer lo correcto”, dice Owings. “Se trata de cómo reconfigurar la organización para capturar el potencial del talento en un mundo más híbrido, y en este momento se está experimentando mucho”.
Pero acertar con tales consideraciones es quizás incluso más importante para los CIO que para sus pares, dice Waller de Gartner. Esto se debe a que el personal técnico tiene más demanda y busca trabajo más activamente que otros trabajadores. También suelen estar mejor posicionados para trabajar de forma remota.
Para ilustrar este punto, Waller dice que en el cuarto trimestre de 2021, poco menos de un tercio (32 %) de los empleados de TI buscaban activamente un puesto nuevo, en comparación con solo el 19 % del personal que no es de TI. Además, del personal de TI que cambió de trabajo el año pasado, el 76 % tenía al menos otras dos ofertas además de la que aceptó, en comparación con el 43 % de los trabajadores que no son de TI, lo que implica altos niveles de poder de negociación.
“Todos en el C-suite tienen esta dinámica, por lo que no solo a los CIO les resulta más difícil contratar”, dice. “Pero parece que los CIO tienen más que ganar o perder que la mayoría en un mundo híbrido”.